丰田成功的秘诀来自“五个为什么”
丰田成功的秘诀来自“五个为什么”
在丰田 的改进过程中，有一个著名的 五个为什么分析和。quot。前丰田技术中心副社长冈本幸雄认为，丰田公司成功的秘诀在于：该公司的产品开发系统是一个非常复杂的新产品开发技能- ;quot五个为什么。也就是问五遍为什么。
没有复杂的工具和方法来解释丰田 在产品开发上的成功。
丰田没有使用六标准差质量工具，但仍然实现了高水平的产品质量。在丰田，大多数问题并不使用复杂的统计分析，而是采取煞费苦心、小心翼翼的解决方案。大多数公司在日常工作中并不这样做，这与一个公司 的纪律、态度和文化。真正解决问题的方法必须找到问题的根源，而不是问题的源头;根本原因在于问题的源头背后。比如你可能发现问题的源头是供应商或者机械中心，也就是问题发生的地方，但是问题的根源是什么？答案一定是深入挖掘，问问题为什么会发生。
问第一个 为什么？得到答案，再问为什么会这样，以此类推，问 为什么？quot五次。
“五个为什么（5Whys）”分析法
5为什么分析方法，也称为 五问 就是用五 为什么？quot以调查其根本原因。虽然有五个为什么，但不限于 讨论为什么五次。quot用的时候，主要是一定要找到根源，有时候可能只用三次，有时候可能要10次，就像老话说的：砂锅问到底。
5why法的关键是鼓励问题解决者尽量避免主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果入手，顺着因果链，循迹而行，直到找出原问题的根本原因。
5为什么在三个级别实施：
1.为什么会这样？从 制造与销售。quot。
2.为什么没有 你没找到吗？从 检查与评估。quot。
3.为什么没有 事故不能从制度上预防吗？从 系统 or 过程与结果。quot。
每一关连续查询5、n次，最后得出结论。
只有探索了以上三个层面的问题，才能找到根本问题，寻求解决之道。
扩展信息：
5为什么问题解决方法：
1.找到正确的问题：正确而全面定义的问题是已经解决了一半的问题。因此，明确存在的问题对于5why分析非常重要。
2.原因分析：虽然分析过程是一个简单的连续问题 为什么？在分析中要把握两个思路：事件发生的原因和管理制度(规范)未能预防的原因，即不仅要思考解决问题，还要思考预防问题的再次发生。
否则，当你问 为什么？quot以后再说。
3.纠正措施：制定对策并实施。当5why分析完成后，也就是调查分析找到防止问题重复出现的对策时，就要采取明确的措施来解决问题，至少要采取短期的临时措施来纠正问题。
为了跟踪改进措施的实施情况，确认改进措施的实施效果，可以制定实施改进措施的详细进度表，包括负责人、完成期限、检查的量化指标等。
实施后，需要验证方案的有效性，以便于后期制定预防措施和确认分析结果。
77思维模型：5why分析法一丰田的问题分析法
《麦肯锡传奇》里有描述： 企业失败最常见的原因不是对正确的问题给出了错误的答案，而是对错误的问题给出了正确的答案。太多公司一次又一次做出看似最好但基于错误假设的决策，结果一点一点把自己逼进*胡同.麦肯锡必须找到正确的问题来帮助客户避免破产. 。
那么如何透过表象看到本质呢？有哪些方法和步骤？ 为什么分析和？quot是其中之一。
为什么分析，也称为 五问 or 五个为什么。源于丰田前社长大野泰一，源于一次**发布会。有人问 丰田汽车的质量如何？s的车这么好？ 他回答说。quot遇到问题至少要问五个理由。 大野泰一总是喜欢在车间里走来走去，停下来向工人们提问。有一次，大野泰一发现生产线上的机器总是停止运转。尽管修理了很多次，它还是没有修好。不会好转的。于是，大野泰一与工人们进行了如下问答：一个问题：机器为什么会停下来？答：因为超过负荷，保险丝断了。
第二个问题：为什么超载？回答：因为轴承润滑不够。三问：为什么润滑不够？答：因为润滑泵可以 不要吸油。四问：为什么可以 你没有油吗？答：因为油泵轴磨损松动。
五问：为什么穿？回答：因为没有安装滤网，所以铁屑等杂质混了进去。问完 为什么？quot连续五次，找到了问题的真正原因和解决方法，并在机油泵上安装了过滤器。大野泰一反复问 为什么？quot对一个问题，直到他的回答令他满意，并且他所问的人都知道为止。quot五个为什么。quot。
所以5why也叫：丰田5问法。5为什么分析法是一种从表象问题中寻找根本原因的逆向推理分析法，也是解决实际问题过程的一部分。世界著名的管理**亨利明茨。
伯格曾如此描述：“连问五次为什么，并非什么妙法，不过一再追问为什么就可以深入系统，找到问题的根本原因，许多相关的问题就迎刃而解。
”换言之，5why分析法将问题原因的探索多层次化，且有所侧重，通过不断地提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”、问题的根源归结为人的行为或直到一个新的故障模式被发现时才停止分析。 5why分析法看似简单，其实背后是事物发生严密的因果链。尼采说过，世界上最危险的关系就是因果关系。可见因果关系的重要性，只有找到严密的因果逻辑链，才能真正的解决问题。
而5why分析法就是寻找因果的绝佳工具。 5why并不是一定要问五个为什么，有的问题问2个就够了，有的可能需要问10个，根据大量的实践经验，问五次为什么最容易清晰地辨别出根原因，这也是将此方法定义为5why分析法的原因。 5why分析方法起初是作为查找根本原因的工具出现的，后经发展演化和概念拓展，并不断的与其他工具进行相互融合，已经形成一个问题解决的方**。 第一步：找对问题 一个被正确且全面定义的问题就是已被解决了一半的问题，因此，清楚明了地定义已出现的问题对5why分析是十分重要的。
1923年，美国福特公司的一台大型电机发生了故障。为了查清原因，排除故障，公司将电机工程师协会的专家们请来“会诊”，但一连数月，毫无收获。后来，他们请来移居美国的德国科学家斯坦敏茨。斯坦敏茨在电机旁搭了座帐篷住下来，忙碌了两天两夜。
最后，他在电机旁用粉笔画了一道线，吩咐说：“打开电机，把此处的线圈减少16匝，故障就可排除。” 工程师们照办了，电机果然运转正常。斯坦敏茨向福特公司索要1万美金的酬金。
有人说：“用粉笔画一条线值1万美金？简直是敲竹杠！” 斯坦敏茨莞尔一笑，随即在付款单上写下这样一句话：“ 用粉笔画一条线，1美金。知道在那里画线，9999美金。 ”所以找对问题是解决问题的关键。
要想找到问题首先要识别问题，在事件发生的最初阶段，我们会掌握一些基础信息，而没有获得详细事实。为了得到更深入的理解，需要去阐明问题，分解问题。 1 、识别问题 ：准确地认识问题，是解决问题的前提。我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题。
要想真正的识别问题，我们要遵循“三现原则”。 现实：亲自去了解现实情况，分析原因; 现场：亲自到现场; 现物：亲自看实物、接触实物。 必须要身处现场，亲自动手，真正去发现事物所呈现出来的现实，并且依据固有的技术理论去探究事件的应有状态，去发现问题。
2 、阐明问题 ：准确的描述问题是解决问题的关键，阐明问题需要描述为：在哪里？发生了什么事情？ 例如：在第一车间西门走廊30米处，发生有一名工人摔倒后手部受伤。 3 、分解问题 ：有些问题可能比较大，需要把问题分解成小问题，可以采用问题树工具。 问题树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。 分解问题要符合MECE（相互独立、完全穷尽）法则，MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，是麦肯锡思维过程的一条基本准则。
“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上明确区分、不可重叠的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。所有部分完全穷尽，考虑问题全面，不能遗漏。考虑问题和分析问题的时候，只有做到不重叠、不遗漏，才能找到真的问题。
第二步：分析原因 分析过程虽然是简单的连续问“为什么”，但分析中要把握两条思路：事件发生的原因和管理体系（规范）没有做到预防的原因，也就是不仅要要想着解决问题，还要想着预防问题的再次发生。否则，在之后问“为什么”的时候就可能会偏离最初的出发点。 第一个为什么 ： 识别和确认异常事件的直接原因， 如果原因明显，验证它。如果原因不明显，考虑潜在的原因和检查。
“自问五个why”的来源
来自丰田生产方式，丰田生产方式就是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。
5个为什么分析法
现摘录一篇供你学习和参考！ 所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。
这种方法最初是由丰田佐吉提出的;后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。
作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见”。 目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen）, 精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。 2实施方法 5WHY从三个层面来实施： 一、为什么会发生？从“制造”的角度。
二、为什么没有发现？从“检验”的角度。 三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。
3经典案例 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因： 问题一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。 问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。 问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。
问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了. 问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
4基本步骤 分析法问题解决方法的基本步骤 第一部分：把握现状步骤1: 识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。 问：我知道什么?步骤 2: 澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问：实际发生了什么？应该发生什么？步骤 3: 分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。
关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？步骤 4: 查找原因要点 (PoC)现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？步骤 5: 把握问题的倾向要把握问题的倾向，问：谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。 第二部分: 原因调查步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因。
如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。 问：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？步骤 7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。
问：处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止， 问：我已经找到问题的根本原因了吗？我能通过处理这个原因来防止再发生吗？这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？这个链通过了“因此”检验了吗？如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？确认你已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题。为什么我们有了这个问题？为什么问题会到达顾客处？为什么我们的系统允许问题发生？步骤 8: 采取明确的措施来处理问题使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。
问：临时措施会遏止问题直到**解决措施能被实施吗？实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。 问：纠正措施会防止问题发生吗？跟踪并核实结果。问：解决方案有效吗？我如何确认？为什么一为什么分析法检查清单为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。
